运营美术对接：让需求在动笔前变清楚。

先判断需求来自哪条路径

采购类由运营按需采购、视觉侧提供规范；内部产出需要完整需求和优先级，再由视觉评估排期；借调类先筛选已有素材，再评估修改与适配。三条路径不能共用一句“帮忙出个图”。

原始设计规范 · 授权节选

原始流程：采购、内部制作与借调不是一条路

对着图看这几处

• 先沿三条主路径阅读，比较运营与视觉在每条路径中的动作。
• 右下 Todo 是待评估的承载量，不是已经完成的交付结果。

三条生产路径，三种责任分配

运营的“需要一份物料”，可能意味着购买现成资源、设计团队内部制作，或借调旧物料后适配。原流程先区分路径，因为输入、成本和验收责任都不同。

为什么评审必须拆成三次

线稿、着色稿与最终稿，不是对同一张图重复审批，而是在不同返工成本下检查不同风险。线稿阶段确定主体、构图与文案区域；着色阶段看主题、等级与材质关系；最终检查实际资源与上屏效果。

如果等到最终动效才发现构图方向不对，修改会同时影响分层、动画和导出。提前确认结构，是让后面的精修建立在稳定判断上。

原始设计规范 · 授权节选

局部放大：线稿、着色稿、最终稿分别确认什么

对着图看这几处

• 线稿和着色稿由运营确认，最终稿由运营、设计共同验收。
• 加急备注要求说明原因并评估影响，避免让新需求隐形挤占已有排期。

1. 01

   线稿确认

   运营确认内容与方向，设计确认结构是否能承载后续制作。

2. 02

   着色确认

   在深入细节前确认色彩、材质与等级预期。

3. 03

   共同验收

   对照需求检查完整性、格式、尺寸、端上表现与剩余问题。

一次加急，应该看见它挤掉了什么

需求单同时是排期状态和变更记录。新增任务需要写清时间原因、可缩减范围，以及对已承诺交付的影响。只在聊天里说“尽快”，会把取舍变成隐形的个人压力。

上半年实践还建立了常规简单商品的承载量参考：每月 13 个需求，其中动效类不超过 10 个；复杂商品按季度评估。它是当时团队的计划基线，不是适用于所有团队的通用产能公式。

把“完成了”落到可验收的资源

最终交接至少需要资源清单、版本、尺寸与格式、预览、源文件和已知问题。采购还要确认授权适用范围；借调需要保留来源，避免把临时素材当成无边界资产。

公开案例展示的是流程和责任设计，不公开内部日期、人员评价或采购信息。目前没有同口径的返工时长对照，因此不把流程价值包装成已测得的提效百分比。

评审放在还来得及改的阶段

流程把线稿、着色稿与最终稿分开。运营先确认方向与内容，最终阶段由运营和设计共同验收。早期确认结构，可以减少在材质、动效都完成以后重新调整构图。

需求单是共享状态，不是一次性交接

需求详情和排期在评估、制作、适配过程中持续更新。紧急需求需要说明原因并评估影响，而不是默默挤占已有任务。清楚的变更记录比一句“加急”更有帮助。